Vender menos también es negocio para GM

Por John D. Stoll
The Wall Street Journal

Muchos de los clientes estadounidenses que se enamoraron del Buick Enclave, un todoterreno para siete pasajeros, se encontraron con la sorpresa de que estaba agotado en muchos concesionarios.

El limitado suministro de Enclaves, uno de los vehículos más exitosos de General Motors Corp. este año, no es un accidente. La empresa, que salió a flote gracias a un nuevo contrato laboral que redujo sus costos, está manteniendo a raya la producción del Enclave en un esfuerzo por evitar los errores del pasado que la forzaron a ofrecer descuentos y le quitaron brillo a la imagen de sus marcas.

«Queremos que siga siendo popular,» dice el vicepresidente de GM Robert Lutz. «Nada destruye más rápido el valor de un nuevo producto que la sobreproducción».

En el pasado, cuando GM tenía modelos populares, solía construir tantos como pudiera y casi siempre terminaba con vehículos sin vender. Por ejemplo, el Chevy HHR, lanzado en 2005, se vendió con fuerza al principio, usualmente por su precio de catálogo. Pero después de incrementar la producción y ofrecer descuentos para incrementar las ventas, GM se excedió. Quince meses después del lanzamiento del HHR, los concesionarios de Chevy tenían suficiente inventario como para no necesitar órdenes nuevas durante cinco meses. Desde entonces, GM ha tenido que continuar con los descuentos y ha enviado muchos a las flotas de autos de alquiler. Eso ha erosionado los márgenes del modelo y ha diluido su imagen.

Ford Motor Co. y Chrysler LLC a menudo hacen lo mismo con sus modelos más vendidos y también buscan alejarse de esta práctica. Pero la gestión del Enclave y de otros dos modelos, el GMC Acadia y el Saturn Outlook, es una de las primeras señales de que uno de los tres grandes de Detroit está realmente cambiando sus hábitos.

Sin embargo, las ventas de autos en Estados Unidos se han desacelerado este año, golpeadas por el bajón hipotecario y los altos precios de la gasolina. Así que GM ha decidido mantener bajo el inventario de esos tres autos. En diciembre, la planta que fabrica los tres modelos recortará un turno de producción.

Es una estrategia con riesgos. Estos tres vehículos —que son «crossovers», es decir, utilizan muchas de las mismas partes— se venden por US$35.000 y más, lo que genera mucho dinero para GM en momentos en que las ventas de sus camionetas y todoterrenos están cayendo. Además, GM ha tenido dificultades para generar ganancias estables en sus operaciones en Norteamérica, por lo que necesita cada dólar que pueda ganar.

La necesidad de mantener los ingresos significa que GM no puede aplicar la estrategia de suministro limitado a todos sus modelos y aún tiene que usar incentivos para incrementar las ventas, como un financiamiento a 60 meses sin intereses para algunos de sus vehículos.

Controlar meticulosamente el suministro es una estrategia usada por muchos de los rivales extranjeros de GM, asegura Earl Hesterberg, presidente ejecutivo de Group 1 Automotive Inc., una cadena de concesionarios con sede en Houston. Tanto Toyota Motor Corp. como Honda Motor Co. mueven los niveles de producción según la demanda y minimizan la necesidad de hacer descuentos. «Esa es la manera en la que opera Lexus (marca de Toyota) y en la que opera BMW», dice.

Hasta ahora, GM estaba bajo la presión de construir tantos vehículos como fuera posible, ya que la empresa necesitaba generar grandes sumas cada año para cubrir los costos de salud de más de un millón de personas, en especial los jubilados del sindicato y sus dependientes. Cualquier recorte a la producción amenazaba con dejar a la compañía con menos ingresos para financiar sus deudas y obligaciones con sus empleados. Pero ahora que firmó un nuevo contrato con el sindicato, podrá reducir gradualmente esos costos.