Aventuras tratando de recortar el presupuesto federal

Me he desempeñado en cinco cargos diferentes tanto en administraciones republicanas como demócratas y he tenido algún modesto éxito en la reducción de los gastos autorizados. Pero la experiencia ha sido difícil y me ha causado algunas dificultades personales. Me temo que este será el caso de cualquiera que intente reducir el gasto–frente a una burocracia atrincherada que se nutre de presupuestos siempre crecientes.

Puede ser también un problema generacional, compartido por muchos de mi edad que han vivido tiempos difíciles antes de la Segunda Guerra Mundial. Como resultado de esa experiencia y formación, tiendo también a ser un tanto frugal-a diferencia de la mayor parte de las generaciones más jóvenes. Apago las luces; mis hijos no lo hacen.

Mi primer encuentro con el gobierno fue cuando me enrolé en la Marina de los EE.UU. durante la Segunda Guerra Mundial. Creo que mi “salario” mensual era de 30 dólares. Y se nos alentaba a comprar Bonos de Guerra-lo cual hicimos.

Durante los años 50’, en la Universidad de Maryland, me beneficié enormemente de los grandes presupuestos gubernamentales para la investigación científica en física atmosférica y espacial. Pero en 1962 me convertí en director fundador del Servicio de Meteorología Satelital de los EE.UU., parte de la Oficina Meteorológica de los EE.UU. dependiente del Departamento de Comercio, (actualmente NOAA, sigla en inglés para la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica), y responsable de lo que entonces era considerado un presupuesto enorme, principalmente para la compra los satélites meteorológicos de la NASA.

Comenzamos con el TIROS de bajo costo, un sencillo satélite estabilizado de giro, que proporcionaba fotografías diurnas de nubes a través de una cámara de televisión. En esos años, la NASA estaba desarrollando el satélite NIMBUS mucho más avanzado, que era completamente estabilizado y transportaba muchos otros instrumentos. Era un gran esfuerzo científico pero demasiado ambicioso para el tipo de pronóstico meteorológico operacional que se necesitaba en ese momento. Tratamos de decirle esto a la NASA pero ellos deseaban que nos comprometiésemos a utilizar al NIMBUS como un satélite operativo antes de que incluso fuera probado en vuelo.

Una gran contienda se desató entre la Oficina Meteorológica y la NASA, la cual llegó hasta la Casa Blanca. Con el apoyo del Subsecretario de Comercio, Herbert J. Hollomon, cancelé nuestra pedido de compra del NIMBUS a la NASA-algo que nunca se había hecho antes. La Escuela de Administración de la Syracuse University realizó incluso un estudio (una tesis de Robert Carpenter) que relataba toda la historia como un ejemplo de gestión técnica gubernamental. Abandoné mi cargo en el gobierno en 1964 para dirigirme a la academia, contento de haber sido capaz de reducir el presupuesto a la mitad. No me percaté en ese momento que esto me causaría dificultades más adelante, la burocracia jamás olvida ni perdona.

Mi siguiente empleo en el gobierno, de 1967 a 1970, fue como Subsecretario del Interior para la calidad del agua y la investigación. Era un trabajo bastante tranquilo; una de mis principales tareas era dirigir el “Estudio Nacional sobre la Contaminación de los Estuarios”, esbozado para descubrir el modo de armonizar los diversos usos de los valiosos estuarios-que van desde los puertos y la navegación, la refrigeración de las centrales eléctricas, hasta la forma de cosechar ostras y camarones. Concluimos que la característica común era la calidad del agua, que debe alcanzarse mediante un tratamiento adecuado de la contaminación de las aguas residuales, la escorrentía agrícola y el control de la eutrofización. Sin embargo, cuando nuestro informe aterrizó en el Congreso se convirtió en la Ley de las Zonas Costeras-otro gran programa de subsidios del gobierno.

Cuando la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (EPA es su sigla en inglés) fue establecida en 1970, me convertí en Administrador Adjunto para la Política. Siendo joven y ambicioso, me acerqué al administrador Bill Ruckelshaus y sugerí que podría ser un buen administrador adjunto. Le señalé la necesidad del análisis de costo-beneficio para decidir sencillamente “cuán limpio es limpio”. Su respuesta, como abogado, fue “Nuestra labor es hacer cumplir la ley, perseguir a quienes contaminen, y demandarlos”. Decidí que la EPA no era para mí y me mudé a la Universidad de Virginia.

Pero en 1974, durante la administración Ford, fui entrevistado para el puesto de Secretario de Estado Adjunto de la Secretaría de Asuntos del Medio Ambiente, Océanos y Ciencia (OES como se la conoce en inglés). La OES no tenía uno sino tres secretarios adjunto y un montón de personal, que en verdad no producía nada, a excepción quizás de algunas reuniones informativas para el secretario. Nunca conocí a Henry Kissinger, pero durante la entrevista le sugerí al Subsecretario Ingersoll cómo la oficina podría ser racionalizada. No obtuve el puesto; la OES era utilizada principalmente como un lugar cómodo para estacionar por los funcionarios del servicio exterior que carecían de una asignación. Así que regresé a la Universidad de Virginia.

Los años de Reagan

Cuando Reagan llegó a la Casa Blanca, mi nombre fue propuesto para el cargo de administrador de la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica (NOAA es su sigla en inglés). Pero Lowell Weicker, un senador republicano de Connecticut, puso en “suspenso” mi candidatura. Nuestra entrevista fue bastante insatisfactoria. Parece que obtuvo su información sobre mí persona de gente que se desempeñaba en el centro de satélites meteorológicos que no estaba conforme con mi recorte presupuestario anterior. Ello me enseñó una importante lección sobre cómo funciona la vida en el gobierno federal.

La Casa Blanca de Reagan me designó luego como Vicepresidente del NACOA (Sigla inglesa para el Comité Consultivo Nacional para los Océanos y la Atmósfera). Se suponía que supervisaríamos a la NOAA y otras actividades gubernamentales que se ocupan de los océanos y la atmósfera, y formularíamos recomendaciones. Nuestro grupo hizo varias sugerencias para la privatización de gran parte de lo que hace la NOAA, lo que hubiese ahorrado una gran cantidad de dinero y recortado los presupuestos federales. El NACOA pronto fue desincorporado y su financiamiento para el personal fue totalmente cercenado. Fin de la historia.

Mi siguiente aventura fue en el Departamento de Transporte. En 1987 fui nombrado Director Científico con la responsabilidad general de supervisar la contratación de un nuevo sistema de control del tráfico aéreo de la Administración Federal de Aviación (FAA en inglés). El presupuesto de 26 mil millones de dólares era por entonces la más grande contratación civil jamás planeada. Llevó un tiempo descubrir de qué se trataba el sistema, pero pronto me percaté de que se podía eliminar el programa de 6 mil millones de dólares para el MSL (Sistema de Aterrizaje por Microondas). Una propuesta de la FAA propiciada durante casi dos décadas, se había tornado técnicamente redundante, debido en parte a las mejoras en el sistema de aterrizaje existente y en parte debido al advenimiento de los satélites GPS.