Tras una ola de adquisiciones, Nestlé reduce sus marcas y se pone a dieta

The Wall Street Journal

VEVEY, Suiza—El año pasado, el presidente ejecutivo de Nestlé SA Peter Brabeck hizo dos descubrimientos preocupantes: el fabricante de alimentos estaba produciendo 130.000 variaciones de sus marcas y 30% no generaba ganancias.

Después de diez años al frente de la empresa de alimentos más grande del mundo, Brabeck teme que Nestlé haya crecido tanto que se ha convertido en una compañía lenta y difícil de manejar. Ahora, en los meses finales antes de retirarse como presidente ejecutivo en abril, Brabeck está presionando por un plan agresivo para deshacerse de las marcas más débiles y simplificar la organización.

Brabeck ha eliminado miles de productos, incluyendo los KitKats bajos en carbohidratos y los de sabor de limón que vendió con poco éxito en Estados Unidos. Los planes pasan por recortar otros cientos de productos para finales del año. El ejecutivo está exigiéndoles a los gerentes que mejoren las fábricas que cuestan mucho. Ha nombrado a un nuevo director de innovación y le ha dicho que sea más selectivo con las nuevas ideas por las que Nestlé decida apostar. Además, ahora revisa las 10 innovaciones más prometedoras de Nestlé en reuniones mensuales con sus principales ejecutivos.

La compañía enfrenta un obstáculo cada vez más común en el mundo corporativo, donde la ola de consolidaciones crea megaconglomerados que son más grandes que nunca y que ahora necesitan racionalizarse. «Nos comparo con un supercarguero», dijo Brabeck en una entrevista. Lo que le preocupa es que el tamaño de la compañía haya empezado a afectar sus tasas de crecimiento.

Pese a que Brabeck ya ha eliminado artículos, como los vegetales congelados, también ha protagonizado una ola de compras en la que ha adquirido marcas como la de comida para mascotas Ralston Purina en 2001 y, recientemente, la de alimentos para bebés Gerber. Hace unos meses, Nestlé se resistió al acercamiento de PepsiCo Inc. para fusionarse, porque su portafolio de refrescos y papas fritas no se ajusta al objetivo de Nestlé de crecer en el sector de productos saludables, dice una persona cercana a la situación.

Las ventas de Nestlé han crecido 40% desde que Brabeck se convirtió en el presidente ejecutivo en 1997. El año pasado, la empresa registró ventas por más de 98.000 millones de francos suizos (unos US$82.000 millones), cerca del doble que su competidor más cercano, la estadounidense Kraft Foods Inc.

Impulsando el cambio

Los márgenes de ganancias de Nestlé fueron por mucho tiempo inferiores a los de sus competidores. Los inversionistas suizos, que antes eran los principales accionistas de Nestlé, rara vez fomentaron el cambio. Pero el año pasado, los inversionistas de EE.UU. superaron a los suizos como el grupo más grande de accionistas, pasando del 12% del capital de la empresa que tenían en 2000 al 35% actual. Ahora son ellos quienes están presionando a Brabeck para que eleve los márgenes.

Una Nestlé más eficiente también podría absorber con mayor facilidad adquisiciones en el futuro. Es probable que el sucesor de Brabeck se enfrente a la gran decisión de si comprar al gigante francés de productos de cuidado personal y cosméticos L’Oréal SA. Actualmente, Nestlé tiene un 29% de L’Oréal, lo que hace que esté justo por debajo del 30% que está en manos de la multimillonaria francesa Liliane Bettencourt. Nestlé y Bettencourt controlan L’Oréal de manera conjunta a través de un acuerdo de accionistas. Nestlé ha prometido no hacer una oferta de adquisición mientras Bettencourt, que ahora tiene 84 años, esté viva. Pero cuando ella muera o en caso de que decida vender, Nestlé tiene el derecho de ser la primera en hacer una oferta por su participación.

Brabeck y otros ejecutivos de Nestlé estudian diversos escenarios, incluyendo la venta de la participación, quedarse con una participación minoritaria o adquirir a la compañía entera. Por ahora no han revelado si quieren comprar a L’Oréal. Un portavoz de la familia Bettencourt y un vocero de L’Oréal no quisieron hacer comentarios para este artículo.

En los próximos meses, la junta de Nestlé elegirá al sucesor de Brabeck, de 62 años, que ha pasado toda su carrera en Nestlé tras unirse a ella en 1968 como un agente de ventas de helados en Austria. Brabeck seguirá como presidente de la junta. Nestlé presentó las fechas de sucesión después de que Brabeck asumiera el cargo adicional de presidente de la junta en 2005 y algunos accionistas se opusieron a que tuviera ambos cargos de forma indefinida.

El año pasado, Nestlé eliminó casi 50 de sus 1.200 subsidiarias en todo el mundo. Brabeck dice que, a largo plazo, la empresa podría eliminar 200. Al acelerar estos cambios antes de retirarse, Brabeck espera poder terminar un proyecto que él ve como uno de sus principales legados. En 2002, Nestlé empezó a instalar un nuevo sistema de tecnología de la información que internamente se conoce como Globe. Mediante el software de SAP AG, el sistema puede determinar, por ejemplo, exactamente cuánto cacao usan las fábricas de Nestlé y cuántas barras de chocolate Crunch produce con ello. Antes, los ejecutivos en Suiza tendrían que haber esperado meses por esa información.

Otros cambios son relativamente más simples. El presidente ejecutivo dice que se sorprendió cuando se enteró de que era más caro producir helados de paleta en EE.UU. que en Europa. Por eso, el año pasado, Nestlé volvió a preparar a los trabajadores de las fábricas en EE.UU. para que alimentaran las máquinas con más rapidez. A principios de 2007, los costos de producir estos helados en las plantas de EE.UU. cayó 33%, según la compañía.