Wal-Mart aprende que para ser global tiene que adaptarse a los gustos locales

The Wall Street Journal

SÃO PAULO— Después de haber alcanzado la cima del sector minorista en Estados Unidos, Wal-Mart Stores Inc. busca hacer lo mismo en los mercados internacionales. Para lograrlo, no obstante, tendrá que modificar su fórmula.

São Paulo, una ciudad con muchos problemas de congestión de tránsito, al principio resultó inhóspita para los enormes hipermercados con los cuales Wal-Mart domina los suburbios de EE.UU. Asimismo, los minoristas brasileños que Wal-Mart adquirió conocen bien los mercados locales, una herramienta invaluable para el gigante estadounidense. Su desafío en otros países es saber combinar su poder de compra mundial con una adaptación a los gustos de cada mercado.

Encontrar nuevas fronteras para expandirse se ha convertido en una tarea crucial para Wal-Mart. El jueves, la empresa informó que sus ganancias del segundo trimestre fueron casi nulas y que las ventas en las tiendas en EE.UU. abiertas hace más de un año declinaron 1,2%. Pero su filial internacional registró un alza de 13,3% en las ganancias y de 11,5% en las ventas durante el trimestre, si no se toman en cuenta las fluctuaciones cambiarias.

Wal-Mart ha aumentado de forma paulatina su inversión internacional en los últimos años, a pesar de una reducción en los gastos de capital. El conglomerado proyecta dedicar hasta un máximo de US$5.300 millones en proyectos de expansión internacional en el año fiscal que comenzó el 1 de febrero. La cifra no incluye la adquisición de una participación mayoritaria en la cadena minorista chilena Distribución y Servicio D&S SA.

La división internacional de Wal-Mart tiene más de 3.650 locales y aporta casi 25% de los US$401.000 millones que la empresa factura al año. En todos salvo uno de los 15 países donde opera Wal-Mart, afirman sus ejecutivos, sus ventas crecen más rápido que las del promedio del mercado local.

Wal-Mart, sin embargo, tiene ambiciones mucho mayores. Elevó su gasto en China, selló una alianza minorista en India, explora posibilidades en Medio Oriente y planea ingresar pronto a Rusia.

Aunque muchas tiendas internacionales llevan el nombre de Wal-Mart, la empresa también usa otras 60 marcas, a menudo las de las cadenas que adquiere. En Brasil, un mercado al que Wal-Mart ingresó en 1995, ahora construye tiendas de descuento pequeñas dirigidas a la clase media emergente, pero sin el nombre de Wal-Mart.

En la ciudad de Carapicuíba, en el borde de São Paulo, la flamante tienda Todo Dia en un vecindario pobre en el que abunda el grafiti ofrece una versión marcadamente brasileña de Wal-Mart, donde una exhibición promociona los frijoles negros y orejas de cerdo saladas que se necesitan para cocinar una feijoada. "Este formato le resulta muy conocido a la gente", afirma Francisco Dias, el director de la tienda.

Luego de un débil inicio al tratar de trasplantar las supertiendas al estilo estadounidense, Wal-Mart ha pisado fuerte en Brasil con la adquisición de dos cadenas locales bien establecidas y la adopción de un enfoque muy local. Sus ejecutivos estiman que la operación en Brasil ha logrado ganancias de casi dos dígitos respecto al año anterior en medio de una recesión global, lo que excede el crecimiento de 6% del mercado minorista brasileño.

Wal-Mart sigue siendo el número tres del país detrás de la francesa Carrefour SA y Grupo Pão de Açucar, que es controlado en conjunto por la familia brasileña Diniz y la cadena francesa Casino Guichard-Perrachon SA. "Es una competencia estrecha, todos tienen el mejor precio de algo", señala Maria-Inêz Buzato-Faria, de 55 años, mientras compara los folletos de los tres minoristas mientras hace las compras en la tienda de descuento Extra, de Pão de Açucar.

La batalla en Brasil también ilustra uno de los mayores desafíos de Wal-Mart en su campaña para extender su negocio minorista de descuento de grandes volúmenes en todo el mundo: los competidores establecidos tienen una mayor escala y relaciones más fuertes con los proveedores locales, lo que les da una ventaja en el caso de los alimentos frescos y las marcas de comida regionales. "En el sector minorista de descuento internacional, la influencia de una compañía de US$400.000 millones tiene sus límites", indica Anil Gupta, un profesor de negocios y coautor del libro The Quest for Global Dominance (La búsqueda del dominio global), que analizó los traspiés de Wal-Mart en el exterior. "Si tuviera que señalar la debilidad número uno de Wal-Mart, sería que históricamente no ha tomado en cuenta la naturaleza fundamentalmente local del negocio minorista, y eso es sorprendente".

Los ejecutivos de Wal-Mart reconocen que la adaptación a los gustos locales será clave para que la compañía pueda repetir su éxito en EE.UU. en todo el mundo. "Es el desafío de ser una compañía global", explica Wan Ling Martello, director general de finanzas de Wal-Mart International.

Cambio de mentalidad

Cuando Wal-Mart emprendió su agresiva expansión internacional hace una década, pensó que para triunfar tenía que hacer las cosas igual que en EE.UU. Comparado con veteranos del sector minorista mundial como Carrefour, Wal-Mart parecía insensible a las diferencias culturales. La cadena, por ejemplo, promocionaba palos de golf y guantes de béisbol a los brasileños como si se tratara de un suburbio de EE.UU. Wal-Mart se retiró hace unos años de Alemania y Corea del Sur tras sufrir grandes pérdidas, en lo que constituye un reconocimiento de que la fórmula estadounidense no funciona en todas partes.

Ahora, Wal-Mart toma innovaciones de una parte de su vasto imperio y las aplica donde estima conveniente.

En India, Wal-Mart y su socio local, Bharti Enterprises Ltd., inauguraron una tienda para pequeños comerciantes llamada Best Price Modern Wholesale. Los locales se basan en un formato que Wal-Mart desarrolló en Brasil llamado Maxxi. Los gerentes de las tiendas de India viajaron a Brasil y estudiaron la distribución de los locales de Maxxi, la variedad de productos y las medidas que contribuyeron a su éxito.

En China, donde Wal-Mart tiene 250 locales, se está expandiendo con la ayuda de un concepto de supermercado de descuento llamado Smart Choice, que es idéntico al formato de tienda pequeña de Todo Dia en São Paulo, que a su vez es similar a Bodega Aurrera, la tienda de descuento de Wal-Mart en México. Wal-Mart incluso ha empezado a importar ideas de otros países a EE.UU. En el sur del país, está probando dos formatos más pequeños, Más Club y Supermercado de Walmart, dirigidos a los inmigrantes latinoamericanos. Los experimentos se apoyan en la experiencia de Wal-Mart de México, el mayor minorista de ese país.

Cerca de 80% de Wal-Mart International consiste en adquisiciones. Este año, por ejemplo, Wal-Mart gastó US$2.660 millones en la compra de una participación controladora en la chilena D&S, que domina un 45% del mercado. Wal-Mart trata de aprovechar la adquisición al exportar a otros países algunas marcas propias y estrategias de D&S. Al mismo tiempo, ha reforzado la línea de productos que la cadena chilena ofrece. Gracias a los acuerdos de Wal-Mart con sus proveedores globales, por ejemplo, las tiendas pueden vender productos como los reproductores digitales de música iPod. "Nos da una oportunidad que nunca antes habíamos tenido", dice Enrique Ostalé, presidente ejecutivo de Wal-Mart Chile.