El éxito no es cuestión de suerte

América Economía

Algunos todavía se preguntan por qué hay compañías que tienen más suerte que otras. Pero, el asunto no es cuestión de suerte, sino de la suma de una serie de factores como preparación, oportunidad, ejecución, disciplina y, quizá… algo de “suerte” también, aunque la verdad esta no sea más que el resultado de haber aplicado lo señalado, en el momento y lugar adecuados.

Alcanzar niveles de desempeño excepcional y convertirse en líderes requiere que las empresas planifiquen bien sus esfuerzos y, sobre todo, los ejecuten excelentemente.

Lo anterior obliga a tomar muy en serio la prevención y administración de los riesgos, los cuales están presentes en casi todos los aspectos operativos de la empresa, desde cómo recluta su personal, hasta cómo maneja sus finanzas.

El saber que todo es cambiante, hace que las empresas exitosas establezcan procesos que identifiquen y pongan atención a las diversas categorías de riesgos, incluyendo los estratégicos, operacionales, financieros, y de cumplimiento legal y regulatorio. Ello les ayudará a entender mejor los aspectos económicos, sociales y geopolíticos, a medida que se preparen para expandir sus negocios mediante nuevos emprendimientos, alianzas o transacciones. Ejemplos notorios de éxitos y fracasos abundan en el mundo.

Raramente las compañías que trascienden alcanzan liderazgo en su sector con sólo crecimiento orgánico. En su lugar, buscan alianzas y adquisiciones estratégicas que les permitan no sólo crecer, sino mejorar su competitividad y rentabilidad. Identificar una transacción
de fusión o compra no es cuestión de suerte, sino de estar alerta y bien posicionado en el mercado para hacerse de las mejores oportunidades tan pronto surjan.

Para lograr la excelencia operativa, las compañías más competitivas ponen toda su atención en los detalles. Comprenden que todo aspecto del negocio tiene posibilidades de ser revisado y, por tanto, mejorado. Al no dejar nada al azar, controlan y analizan mejor sus operaciones y se aseguran que todo esté en un nivel óptimo, haciendo cambios cuando son necesarios. Al revisar sus estructuras y modelos de negocios, saben si estos están operando adecuadamente, y si sus sistemas y procesos son lo suficientemente fuertes como para sostener el crecimiento de la empresa, sin afectar su eficiencia. Los sectores tecnológicos y de comunicaciones son excelentes ejemplos de crecimiento acelerado y dinámico, que en pocos años han alcanzado volúmenes multimillonarios, cuando antes les tomaba décadas.

Por otro lado, la estructura de capital de una empresa es un aspecto de vital importancia, que no sólo consiste en inyectar fondos, sino en gestionar estratégicamente sus finanzas. Para alcanzar verdadero liderazgo es importante que estas identifiquen la mejor combinación de soluciones financieras necesarias que les permitan acelerar su crecimiento.

Tener los mejores clientes tampoco es cuestión de suerte, sino de entender sus necesidades y expectativas. Una empresa exitosa sabe todo sobre sus clientes: quiénes son y qué desean. La convergencia digital de las telecomunicaciones, software y entretenimiento, a través de avanzados equipos y servicios móviles, son un reflejo de cómo las empresas líderes han llegado a acercarse, literalmente, a cada uno de ellos, brindándoles en forma individual lo que cada uno desea.

Tampoco es cuestión de suerte contar con el mejor capital humano. Toda organización es tan buena como lo es su gente. Las empresas líderes y exitosas, construyen un ambiente laboral que permite atraer y retener a los mejores talentos para ayudar a crecer el negocio. Sin embargo, esto no es suficiente. Es necesario que los nuevos talentos entiendan y compartan la cultura y mística de la empresa y se comprometan con ella. Cuando una empresa alcanza un rápido crecimiento, algo que deberá ser común en la Latinoamérica post crisis, tiene que manejar la rotación y sucesión del personal, y prepararse para expansiones futuras. Este asunto ha cobrado tal relevancia que tiene que ser atendida por la gerencia e incluso por los miembros de los directorios. Las empresas del sector servicios lo saben bien.

Un reciente estudio de Ernst & Young muestra que las compañías más grandes tienen una rotación aproximada de 40% cada cinco años. Ello significa que la próxima generación de empresas líderes
está ya en cola para tomar el lugar de otras que “no tuvieron la suficiente suerte”, es decir, que carecieron de la capacidad para trascender.

Jorge Medina Méndez es Country Managing Partner de Ernst & Young en Perú y miembro de su directorio sudamericano. Asesora a importantes empresas peruanas e internacionales. Cuenta con un MBA de la Adolfo Ibáñez School of Management de Miami. Analista y conferencista en temas de su especialidad, es también presidente y miembro del directorio de diversas instituciones universitarias, profesionales y empresariales.