¿El verdadero negocio de Amazon? Comprar

CNN Expansión

AmieStreet.com fue fundada en 2006 por tres estudiantes en la Universidad de Brown, y llamó la atención después de su creación gracias a una crítica positiva en TechCrunch, después en Rolling Stone, NPR, etc. Amazon decidió que quería más que una inversión.

El cofundador y presidente ejecutivo de Amie Street, Elias Roman, y sus dos socios, volaron a Seattle para reunirse con Bezos.

"Querían entrar a la música, y nosotros estábamos considerando vender el sitio", dice Roman. "Pensamos que estábamos revolucionando la música en línea, y ellos estaban de acuerdo".  

El año siguiente, Amazon se volvió un inversionista serie A de la compañía. Con respaldo financiero, AmieStreet creció mucho más con el paso de los años. El sitio lanzó una aplicación en Facebook, realizó recaudaciones de fondos para caridad y dio su golpe maestro de relaciones públicas cuando su catálogo presentó canciones de Ashley Alexandra Dupre (la prostituta en medio del escándalo de Eliot Spitzer).

Amie Street, Inc. vendió AmieStreet.com a Amazon a finales de 2010, cuando el sitio tenía visitantes "en millones", dice Roman. En septiembre, inmediatamente después de la adquisición, Amazon anunció que cerraría AmieStreet.com y re-direccionaría a sus usuarios a Amazon.com. Las canciones descargadas por los usuarios estaban en Amazon, pero ese fue el fin de la apreciación según la demanda y del modelo de negocios de AmieStreet.

"No había una garantía entendible de un plan a futuro", dice Roman. "No sabíamos lo que iban a hacer, y nosotros ya no teníamos nada que ver con las actividades del día a día".  

Amie Street, Inc. aún existe, y Amazon sigue siendo un inversionista y un miembro de la junta de la compañía. Sin el sitio del mismo nombre, Amie Street ahora se concentra en Songza, un servicio de torrente musical que la compañía compró en 2008. 

"Nunca escuchamos la palabra ‘Amazon'" 

El vendedor en línea de zapatos Zappos fue la adquisición más cotosa de Amazon. Como siempre, la compañía realizó la compra casi exclusivamente a través de acciones: pagó 40 millones de dólares en efectivo y ofreció comprar acciones cuando estaban valuadas en más de 800 millones de dólares. Amazon compró a Zappos en 2009, después de que la compañía ya hubiera rechazado una oferta. 

Bezos había estado haciendo ofertas a la compañía desde 2005, reveló el año pasado el presidente ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, en un artículo de la revista Inc.

Hsieh no pensó mucho en la oferta. "Me di cuenta de que para Amazon sólo éramos una compañía de zapatos líder. Si vendíamos, probablemente quedaríamos envueltos dentro de sus operaciones y nuestra cultura de marca correría el riesgo de desaparecer".

Pero Zappos siguió creciendo y Amazon siguió llamando. Hsieh sintió presión por parte de la junta directiva de Zappos y temió poder ser despedido en caso de que eligiera no vender.

En su carta al equipo de Zappos con respecto a la adquisición, Hsieh dejó claro que la cultura de la compañía era primordial. "Aprendimos que queríamos seguir construyendo la marca Zappos y su cultura a nuestra forma ‘única'. Creo que esa forma ‘única' fue su forma de decir ‘divertido y un poco extraño'". 

En la conferencia Web 2.0 en San Francisco en noviembre, Hsieh subrayó que la marca independiente de Zappos no había flaqueado. La compañía aún se encuentra en Henderson, Nevada, a más de 1,600 kilómetros de la madre nodriza de Amazon.

"Si van a nuestras oficinas, no hay ninguna muestra de la palabra Amazon", dice Hsieh. "Yo veo a Jeff Bezos dos horas por trimestre en las reuniones de accionistas. Honestamente, nada ha cambiado, excepto nuestra junta directiva".

Cualquiera que busca unirse al equipo de Zappos atraviesa un proceso de contratación única. La compañía realiza una serie de entrevistas "típicas" y después otras entrevistas basadas en el "ajuste a la cultura". No contratan a la gente que no se ajusta a la cultura. 

Las personas contratadas toman un curso de una semana para aprender sobre la compañía, y después se les ofrecen 2,000 dólares para que se vayan sin ninguna responsabilidad. Si eso no funciona, se les ofrecen 3,000 dólares para renunciar. Cada año, entre el 2% y el 3% de los empleados toma el dinero y se va, dijo Hsieh. 

Finalmente, cada nuevo contratado atraviesa el mismo programa de entrenamiento de cuatro semanas. Están en el teléfono tomando llamadas de clientes reales; deben encargarse de sus quejas, pasan una semana en Kentucky en el almacén de la compañía… eso es de suma importancia para que formar parte de una gran compañía se sienta como un equipo pequeño, dijo Hsieh.

"Si en verdad nos preocupamos por el mejor servicio al cliente, no podemos crear simplemente ese departamento", dijo Hsieh. "Necesitamos crearlo en toda la compañía, y no vamos a dejar que nadie cambie eso".